Cloud Computing ainda é dúvida?

Origem: A Cloud Corporativa: melhores práticas para transformar o legado de TI. James Bond (não é brincadeiraJ), O’Reilly Media, Sebastopol (CA), 2015. The Enterprise Cloud: best practices for transforming legacy IT. (Tradução do Portal)

Estive algum tempo ausente das discussões sobre o tema Cloud Computing. A última vez que me defrontei com o assunto data de junho do ano passado quando palestrei em um congresso de tecnologia voltado para entidades governamentais. Desde então algumas questões evoluíram pontualmente. Vale observar, por exemplo, que o documento do Gartner Hype Cycle for Cloud Computing, 2017 coloca que os modelos de entrega de serviços IaaS e PaaS entrarão no que chamam de Plateau de Produtividade, fase em que os benefícios da tecnologia foram demonstrados e amplamente aceitos, em um prazo de 2 a 5 anos. Ou seja, ainda há um caminho importante a ser trilhado até que possam ser adotados de forma ubíqua.

Resta-nos tratar os desafios prementes de sua adoção de uma forma direta, com o fez James Bond no seu livro sobre Cloud Corporativa, que permanece atual, apesar de seus dois anos de lançamento. Ao final o autor nos apresenta ferramentas que nos ajudarão a avaliar as tecnologias existentes e os provedores de serviços. Observamos, por exemplo, que questões relacionadas à soberania de dados ou residência de dados continuam sem ser resolvidas. O certo é que tanto consumidores quanto governos ainda impõem restrições de localização de dados, reduzindo assim sua mobilidade, e tornando o modelo menos resiliente do ponto de vista da disponibilidade e continuidade das operações.

O autor discorre sobre os vários desafios que líderes de tecnologia da informação e administradores organizacionais precisam enfrentar antes de considerarem uma movimentação de serviços de TI para fora da empresa. Observemos por exemplo que os ativos de infraestrutura e o pessoal técnico existentes dentro da empresa precisarão ser transferidos ou descartados em alguma medida, que deverá haver uma modificação considerável de algumas rotinas de trabalho de suporte relacionadas a mudanças e liberação, gerenciamento de incidentes e de eventos, além de outras questões mais pontuais. Há, porém, duas ênfases que James faz e que poderão complicar o processo.

A primeira diz respeito aos aplicativos de missão crítica existentes na empresa, que alguns chamam de legado. Migrar esses sistemas para a nuvem pode ser muito complicado e caro. Estamos falando de aplicações ancestrais, desenvolvidas em arquitetura cliente-servidor, que trafegam dados como se o desktop e o servidor estivessem lado-a-lado comunicando-se em uma rede local de dados, e que não funcionarão em outro tipo de cenário. O problema é mais grave porque para algumas indústrias, a exemplo dos bancos, essas aplicações estão em maioria. Nesse caso faz-se necessária uma avaliação sobre os cenários alternativos de reinvestimento sobre a aplicação ou a sua substituição por serviços habilitados para cloud. Não será fácil.

Outra questão que merece destaque e que foi muito bem trabalhada pelo autor é sobre o modelo de contratação e orçamentação, bem como o nem sempre tranquilo relacionamento com os fornecedores, mormente no setor público. Ocorre que o modelo de nuvem é forte justamente pela elasticidade no uso de recursos e serviços, bem mais aderente aos tempos atuais que os modelos convencionais de contratação e imobilização de recursos. Porém impõe-nos a obrigatoriedade da medição, da fiscalização, tarefa essa que não pode ser delegada para o fornecedor. Ou seja, as organizações precisam desenvolver mecanismos próprios de medição e fiscalização do contrato. Essa situação se complica quando percebemos que as empresas não devem confiar em um único provedor, e que ambientes multi-cloud são extremamente difíceis de administrar nesse último aspecto.

Como Tornar Clientes, Parceiros e Fornecedores Orientados a Transações?

Origem: Oscar Sarquis. Arquitetura Empresarial e Ecossistemas de Negócio Baseados em Plataformas Digitais (5). Resenha Startup 2017.

No artigo anterior propusemos o engajamento de clientes, parceiros e fornecedores nas plataformas digitais dentro de um novo paradigma de comportamento, orientando suas participações para transações dentro da plataforma. Para deixar bem claro: todas as transações precisam ocorrer dentro da plataforma. Naquela ocasião citamos o exemplo do provisionamento automatizado de recursos para parceiros dentro da plataforma digital. Vamos evoluir no assunto.

Nosso caminho pode ser descrito por cinco etapas, iniciando com o conhecimento sobre a natureza das transações que ocorrem dentro da plataforma, para quem e porque são realizadas. Todas as transações suportadas precisam ser validadas pela proposta de valor dentro do modelo de negócio escolhido. Em suma, seu foco é orientado externamente pela necessidade do cliente, seus entregáveis são unicamente transações, pressupõe orquestração de recursos, e possui como único critério de sucesso a satisfação do cliente. Construa uma matriz de interações entre as personas citadas, e depois para cada célula/transação, avalie sua validade em função dos critérios mencionados.

A segunda etapa diz respeito à avaliação da capacidade atual do negócio visando identificar obstáculos potenciais à realização das transações e oportunidades de melhoria sobre elas. Pelo menos três aspectos chaves precisam ser avaliados nesse sentido: maturidade organizacional (pessoas de TI, alinhamento com o negócio, processos e tecnologia), satisfação do cliente (identificar áreas de fricção), engajamento de colaboradores (use técnicas colaborativas todo o tempo).

Em terceiro lugar, planeje realizar pequenas mudanças por vez, no sentido de implementar ou aprimorar transações existentes. Aqui ganham destaque a priorização das mudanças e os processos de comunicação interna e externa referentes a elas. No primeiro caso vale escolher algumas transações internas e externas que direcionem valor ao negócio mais rapidamente a um custo baixo. Implemente-as logo e teste de forma contínua seu impacto. Para a comunicação das mudanças, considere internamente a determinação de metas e indicadores realistas que direcionem a motivação da equipe. Externamente, para parceiros e fornecedores, vale comunicar sempre enfatizando aspectos de negócio. 

O passo seguinte a ser considerado tem a ver com a validação contínua das transações escolhidas com base na proposição de valor. Teremos que testar todas as hipóteses de valor para cada transação adicional, utilizando o que Eric Ries chamou de Métricas Acionáveis. Para parceiros e fornecedores vale utilizar o número de transações válidas de um determinado tipo em um período de tempo considerado. Para os clientes sugiro o uso do custo de aquisição (CAC), drenagem líquida e receita média por usuário.

Por fim, faça melhorias contínuas, repetindo todo o processo periodicamente. Essa nossa discussão seguirá adiante com outras quatro áreas necessárias para o engajamento do negócio com as plataformas digitais, e que trataremos em outra ocasião.