Conteúdos Associados (Direct)

domingo, 23 de maio de 2021

Insurtechs no Brasil

O surgimento de oportunidades de empreender como fintech na última década aponta para três questões fundamentais que podem ser tomadas como verdade também para o setor de seguros: os novos produtos e serviços atuam em áreas em que os operadores tradicionais não estão servindo bem ao cliente final; áreas em que a tecnologia possibilitou novos recursos para os consumidores; uma erosão da confiança em grandes instituições financeiras em favor de agentes não tradicionais

 

Embora o setor de seguros seja uma indústria única dominada por grandes atores tradicionais protegidos por um ambiente jurídico e regulatório grande e complexo, não se deve considerar que o setor está isolado das forças fundamentais da tecnologia e da sociedade que estão causando interrupções em muitos outras partes de nossas vidas, e o mercado é grande demais para não ser percebido. O setor de seguros no Brasil é responsável por 6,5% do PIB nacional, e opera ativos que compõem 25% da dívida pública brasileira.

 

Mas para entrar no mercado, qual a minha abordagem?

 

Você precisa decidir sobre competir ou cooperar com agentes tradicionais. Posso cooperar aprimorando as ofertas atuais, alavancando a tecnologia para fornecer eficiência de processo, levando a reduções de despesas para a empresa, ampliando suas capacidades, habilitando novos produtos e serviços, possivelmente por meio de oferta de APIs customizadas.

 

Ou posso competir por identificar uma necessidade de mercado não atendida, que os players tradicionais hoje não podem resolver por várias razões. Em relação a essa abordagem, o conhecimento do mercado e uma base de dados relevante são necessários. O processo de aquisição de startups com ofertas estabelecidas no mercado tem-se acelerado no Brasil. Só no primeiro quadrimestre desse ano cresceu 120% em relação ao mesmo período no ano passado.

 

E o que eu posso oferecer ao mercado? Para entrar no mercado, tenho que resolver 3 barreiras com as tecnologias disponíveis:

 

Necessidade de confiança no ecossistema de transferência de risco (seguro): ​blockchain e tecnologia P2P, incluindo as mídias sociais;

 

Confiança em dados históricos e análise retrospectiva para definir prêmios, manter reservas para perdas e definir limites de capital: telemática; internet das coisas (IoT) incluindo tecnologias de casas inteligentes; processamento de linguagem natual (NLP); inteligência artificial, incluindo machine learning (ML), processamento de imagens aéreas armazenamento em nuvem;​

 

Falta de envolvimento do consumidor: marketing digital​, chatbots; robotic process automation (RPA), experiência de usuário (UX) e interface de usuário (UI).

 

Mãos à obra!

domingo, 16 de maio de 2021

 


Fadiga de Zoom

Muito tem-se falado sobre a exposição excessiva das pessoas aos eventos on-line, denominado de “Fadiga de Zoom” ou no linguajar do Google “Meeting Fadigue”. Em geral, seja pela necessidade do trabalho ou pelas aulas intermináveis às quais os estudantes têm sido submetidos, esse fenômeno criou mais uma fonte de estresse nesses tempos de pandemia. O certo é que há estudos importantes relacionados ao assunto, como o que foi empreendido pela universidade de Stanford nos Estados Unidos e publicado no final de março de 2021.

Há conclusões interessantes desse estudo. A auto exposição à própria imagem parece incomodar bastante. De forma geral, todas as ferramentas expõem a nossa imagem no mesmo nível que os demais participantes do encontro virtual. Como os demais estão me percebendo tão de perto? Há até aqueles sinais de expressão que podem ser analisados e que expõem a nossa natureza, as vezes diferente do que gostaríamos de expor. Com o dia a dia a gente fica mais desleixado, no fim das contas nem mais o cabelo penteamos. Isso incomoda muito segundo o estudo.

Outra questão tratada pelo estudo de Stanford diz respeito à monotonia da interface, sempre a mesma, as vezes com os mesmos personagens, todos os dias. É como se diariamente estivéssemos confinados em uma sala, a mesma sala todos os dias, com os mesmos personagens, e durante quase toda a jornada de trabalho. Cansa só de pensar, não é?

Você acha que esse assunto somente diz respeito aos nossos pares dos países considerados desenvolvidos? Um novo estudo, liderado pela pesquisadora brasileira Anna Carolina Queiroz, dessa vez voltado para o Brasil, submeteu um questionário a 633 brasileiros de uma universidade paulista e funcionários de uma empresa da área financeira. No final constatou-se que 18,32% dos participantes atingiram o nível máximo de fadiga. O estudo mostrou que o fenômeno atinge as mulheres de forma massiva.

Nos Estados Unidos, algumas empresas, como a Microsoft, Google e Zoom já empreenderam modificações em suas ferramentas para tentar diminuir o problema. O Google Meet, por exemplo, reduziu o tamanho visível da autoimagem. Tornou dinâmico também o ambiente virtual do encontro, seja alterando o layout da interface ou criando temas visuais mais adequados para cada tipo de reunião.

Eis aqui uma boa oportunidade para as startups.


terça-feira, 11 de dezembro de 2018




Análise de Viabilidade Econômica do uso de Nuvens

Estratégia e valor

Os serviços em nuvem são merecedores de consideração somente se criarem valor para seus usuários. Muitos acreditam que o valor da nuvem pode ser simplesmente caracterizado por custos reduzidos ou maior agilidade. O termo “agilidade” é frequentemente usado em discussões sobre nuvem, mas o que realmente é e como realmente quantificá-lo nunca parece ser bem definido.
Outro fator de valor, a experiência do usuário, é o aspecto de valor esquecido nos trabalhos sobre nuvem: livros inteiros foram escritos sobre negócios na nuvem que não mencionam a experiência do cliente uma única vez.
Estimar valor é complexo. Os valores da nuvem, como redução de custos e aprimoramento da agilidade, podem ser mais ou menos relevantes dependendo da estratégia de negócio. A estratégia não é decidida no vácuo, mas é uma função das capacidades e competências relativas à concorrência e do ambiente geral, explicado por fatores macroeconômicos, crescimento regional, restrições regulatórias e legais, entre outras.

Disponibilidade

A disponibilidade de serviços de TI afeta diretamente os resultados de negócio. Os clientes não podem comprar e os usuários não podem trabalhar, a menos que os serviços e os aplicativos de que precisam, bem como a infraestrutura que os suporta estejam disponíveis.
Muitas vezes, a disponibilidade também está atrelada ao custo, porque o tempo de inatividade pode resultar em processos subtilizados, soluções manuais e penalidades de contrato de nível de serviço. A nuvem aumenta a disponibilidade de recursos e, consequentemente, dos processos de negócios. Atualmente, a maioria dos serviços baseados em nuvem é hospedada em vários sites. Se um site ficar inativo, os usuários e clientes poderão ser encaminhados e atendidos por outro site.

Existem duas dimensões principais para disponibilidade: dados (continuidade) e serviços.

A nuvem pode criar valor aprimorando a disponibilidade de dados de duas maneiras: 

(1) Os dados locais podem ser armazenados em backup na nuvem, garantindo assim que uma ou mais cópias existam mesmo se houver uma perda da cópia primária devido a um desastre, termo que designa a descontinuidade total de uma instalação de TI;
(2) Os dados na nuvem podem ser replicados em vários locais, garantindo que a nuvem também tenha backup, ou seja, a nuvem.

Já com relação à disponibilidade de serviço, entendida como a disponibilidade dos processos de negócios que fornecem serviços, incluindo os recursos que permitem esses processos de negócios, também pode ser aprimorada pela nuvem. Neste caso, fatores como arquitetura de TI do serviço, quantidade de recursos alocados, e possibilidade de rápida movimentação desses recursos para outros locais interferem de sobremodo na disponibilidade.
Cabe considerar que a existência de recursos de monitoramento e o nível de automação do processo de resolução de incidentes é um fator chave a ser analisado. Grandes instalações de TI oferecidas pelos provedores possuem recursos relevantes relacionados a esses últimos fatores. Observa-se que cláusulas contratuais são importantes no sentido de se estabelecer e nivelar expectativas, mas garantem pouco mais do que isso do ponto de vista da disponibilidade de serviços.
Uma avaliação histórica dos provedores quanto a esse aspecto será muito relevante. A possibilidade de escolha alternativa do provedor, a qualquer tempo, processo designado como de arbitragem, que leve em conta o histórico de disponibilidade é condição fundamental.

Capacidade (quantidade de recursos disponíveis)

A disponibilidade devido ao tempo de inatividade é um problema, mas a disponibilidade também pode ser afetada pela falta de capacidade.
Se um site não está respondendo, ele tem um problema de software? O datacenter está offline? Uma conexão de rede foi perdida? O site foi atingido por um ataque de negação de serviço? Ou é apenas que a capacidade é insuficiente?
Para os clientes e usuários, a razão não importa realmente - eles vão levar seus negócios para outro lugar ou repensar sua decisão de compra. A nuvem cria valor nesse caso por meio da manutenção da receita marginal associada ao serviço e da redução dos impactos negativos de imagem associados à capacidade insuficiente.

Agilidade

Há dois tipos de agilidade relacionados à TI: velocidade de provisionamento de recursos e agilidade nos processos de negócio.
Agilidade de negócios implica, de forma mais ampla, na capacidade de ajustar-se rapidamente à mudança das preferências do cliente, responder às ações dos concorrentes e aproveitar novas oportunidades de mercado. Na medida em que produtos, serviços, processos, cadeias de suprimentos e inovação são todos ligados à tecnologia da informação, a nuvem em todas as suas modalidades de entrega, infraestrutura, plataforma e software, pode gerar valor através de maior agilidade, aumentando a receita, reduzindo custos e riscos. Vejamos mais sobre os custos.

Custo unitário

Se tanto a TI interna quanto o provedor de serviços externo tiverem competências semelhantes, o custo unitário pode ser um importante diferenciador.

As vantagens do custo unitário podem ser devidas a uma variedade de causas, como economias de escala ou acesso preferencial a recursos.

Custo de entrega

O custo unitário e as economias de escala são conceitos que remontam aos primórdios da fabricação. Eles geralmente são úteis, mas um pouco enganosos quando aplicados a empresas de serviços, por razões que valem a pena considerar por um momento. Nas operações de fabricação, o conceito de custo unitário é baseado na noção de uma fábrica que está produzindo na sua capacidade máxima e é completamente dissociada da demanda sobre o produto fabricado.
Geralmente, à medida que as instalações de produção se expandem em tamanho, vários custos podem proporcionalmente aumentar (deseconomias), permanecer os mesmos ou diminuir, isto é, exibir economias de escala.

Uma questão importante, no entanto, é que a natureza da demanda não entra em cena: o custo unitário é baseado no custo total dividido pelo volume de produção na capacidade total. Se não forem vendidos, os bens produzidos são transportados para estoque, levando a custos de manutenção de estoque, que podem incluir espaço físico, armazenamento automático e sistemas de recuperação, custos de mão de obra para movimentar estoque, custos de obsolescência e custos de seguro ou ajustados ao risco de dano ou destruição.

Em um negócio de manufatura, o preço pago pelo cliente uma unidade de produção é uma função do custo unitário de produção, mais os custos de manutenção de estoques, mais componentes adicionais da estrutura de custos, como vendas, gerais e administrativas, margem, operações de financiamento e assim por diante.

Na manufatura, a produção pode ser constante, e a variação da demanda pode ser protegida com estoques durante todo o processo: estoque de matéria-prima, estoque em processo, estoque de produtos acabados, estoque no canal de distribuição. Os custos de manutenção desses estoques podem ser suportados pelo fabricante ou pelo distribuidor, mas, em última análise, são pagos pelo cliente.

Em outras palavras, o custo de entrega é parcialmente baseado nos custos de produção, que são afetados por economias de escala, e parcialmente baseados nos custos de estoque, que são afetados pelo perfil de demanda em relação à produção.

No negócio de serviços, o custo de entrega é parcialmente baseado nos custos operacionais, que são afetados por economias de escala e, em parte, em custos de capacidade não perecíveis e não utilizados, que são afetados pelo perfil de demanda em relação à capacidade operacional.

Os negócios de serviços, como a nuvem, não se importam apenas com o custo unitário. Eles devem considerar de alguma forma o impacto da variação da demanda, o fato de que a demanda pode não corresponder perfeitamente à produção. Infelizmente, a capacidade perecível não pode ser armazenada em buffer. A capacidade de realização de um serviço é perecível. Recursos são utilizados com a uma medida de tempo associada. Servidores por hora, Gigabytes por dia, e assim por diante.

Uma empresa precisa avaliar o problema comparando sua própria capacidade com a de um provedor de serviços em nuvem. Ao determinar um preço para uma unidade de capacidade, não é apenas o custo unitário que importa. Claro que o custo unitário associado a cada recurso ou serviço precisa ser considerado.

O que pode ser menos óbvio é o fato de que o preço de uma unidade de capacidade vendida deve cobrir não apenas o custo de uma unidade de capacidade vendida, mas também os custos de qualquer capacidade não vendida.

A conta é relativamente simples: considere uma unidade de armazenamento com 3 PB e valor de aquisição de aproximadamente $ 20.000.00,00. Considere ainda a vida útil do equipamento de 5 anos, e que decorrido esse prazo, o recurso deverá ser reposto. Considere ainda que 2 PB já estejam alocados, restando 1 PB ocioso em um período médio de 2 anos. O custo unitário de 1PB por ano será de $ 800.000,00. O custo de entrega, por sua vez, será o custo unitário mais o custo total da ociosidade dos recursos, ou seja, $ 800.000,00 mais $ 640.000,00 (2PB ociosos por 2 anos). Ou seja, o custo de entrega nessa situação sai de $ 800.000 /PB ano para $ 1.440.000 /PB ano.

Por esse cálculo pode-se inferir a imensa vantagem de transferir recursos para nuvem de provedores qualificados. Mas será isso mesmo?

Custo Total da Solução

O custo de entrega de um determinado conjunto de recursos sob um determinado esquema de preços é insuficiente para que um cliente selecione claramente entre as alternativas, determinando seu valor relativo.

Há também custos de treinamento, custos de transação, custos de migração, custos de auditoria e assim por diante. Além disso, há gastos de capital e despesas operacionais recorrentes que podem ser relevantes.

A título de exemplo, embora o custo unitário de um determinado servidor físico virtual para um nível de desempenho possa ser idêntico entre a TI interna ou um provedor de serviços em nuvem, conforme argumentamos anteriormente, o preço de entrega de um provedor de serviços pode diferir do custo unitário com base em diferenças de utilização ou em elementos adicionais de custo estrutural.

Em outro exemplo, a infraestrutura de rede ou os custos de transporte de dados podem aumentar o custo da solução em nuvem. No entanto, se os dados já estiverem na nuvem ou em uma arquitetura de hospedagem híbrida envolvendo colocation, hosting e serviços em nuvem, ela poderá ser substancialmente menor do que a solução dedicada e de propriedade da empresa.

Essa discussão pressupõe implicitamente que esses custos são conhecidos e, portanto, o valor pode ser determinado. Existem dois problemas: o primeiro refere-se à inexistência de uma análise abrangente de cada elemento de custo de operações de TI. Tentar determinar como apropriar os custos indiretos de maneira adequada pode ser um desafio.

O segundo problema é que determinar o custo dos serviços em nuvem ao longo de um horizonte de planejamento para uma análise financeira, digamos, de três a cinco anos, pressupõe que a quantidade de serviços adquiridos e seu preço podem ser previstos com precisão. Quanto à quantidade, isso depende do perfil de uso dos serviços. De todo modo, o uso de curvas de crescimento bem comportadas baseadas em dados históricos parece não ser o melhor caminho.

Quanto ao preço, é difícil prever qual será o preço da oferta na nuvem de um provedor de serviços amanhã, muito menos daqui a três ou cinco anos. O histórico de frequentes reduções de preços entre os principais fornecedores ressalta essa variabilidade.

E, para tornar as coisas ainda piores, a precificação dinâmica chegou aos serviços em nuvem. Isso significa que alguns recursos têm preços como assentos nas companhias aéreas, mudando várias vezes por dia.

O resultado líquido é que a determinação do valor requer uma abordagem estocástica: uma avaliação ponderada pela probabilidade ou ajustada pelo risco.

Custo de oportunidade e custo evitado.

Criando ainda mais complexidade, os benefícios associados a um curso de ação devem ser considerados não apenas em si, mas em relação aos benefícios (e custos) associados a outras alternativas.

O custo de oportunidade é o custo da perda de um benefício que poderia ter sido realizado a partir de um curso de ação diferente.

Hoje vivemos em um mundo de escolha infinita, mas com orçamentos finitos. O dinheiro gasto para implementar o aplicativo A significa que o aplicativo B terá que ser colocado em segundo plano, atrasando ou eliminando quaisquer benefícios que ele possa gerar.
O dinheiro economizado pela limitação de investimento em infraestrutura pode ser excedido pelo custo de oportunidade devido à demanda não atendida, geradora de receita, ou pela redução da produtividade do trabalho. Mas isso é outro assunto.

quarta-feira, 28 de março de 2018



Práticas Lean em Serviços de TI

As organizações podem usar os princípios Lean para ajudá-las a aumentar a produtividade, acelerar o tempo de processamento de pedidos, melhorar a qualidade das entregas e processos, reduzir os tempos de ciclo de desenvolvimento de serviços e ajustar operações. Lean, juntamente com outras disciplinas-chave, como Design Thinking e Ágil devem fazer parte de um portfólio de habilidades que ajudam organizações a entregarem serviços de TI de forma altamente eficaz e responsiva. Usar o pensamento Lean pode ajudar a gestão de operação e líderes em inovação tecnológica a alavancarem e impulsionarem resultados bem-sucedidos para suas operações e, por conseguinte, para o negócio que apoiam.

TI Lean é a extensão dos princípios da manufatura Lean e do serviço Lean para o desenvolvimento e gerenciamento de produtos e serviços de TI. Os principais princípios de Lean giram em torno do realização de valor de negócio para os clientes.

Apresentaremos agora nosso arcabouço de análise. O diagrama a seguir é uma representação visual dos principais pilares que as organizações enxutas usam para a expressão do pensamento Lean. O Respeito pelas Pessoas e a Melhoria Contínua representam juntos o cerne dessa filosofia, desde que se reflitam em comportamentos e atividades cotidianas. Intuitivamente organizações focam na melhoria contínua, mas o Respeito pelas Pessoas também é um exigência subjacente no âmbito da cultura Lean.


Os líderes de TI devem, deliberadamente, selecionar os métodos e ferramentas que irão construir a cultura Lean por meio de pequenas vitórias, principalmente pelo incremento do envolvimento da equipe de suporte com os desafios encaminhados pelo negócio. A adoção deve ser feita de maneira gradativa. Conceitos e técnicas de TI Lean podem ser instrumento na condução de melhorias incrementais e radicais na cadeia de valor da TI.

A gestão de serviços, quando combinada com os principais pilares do Lean conforme descrito no diagrama anterior, incentivam as equipes a um melhor envolvimento com as partes interessadas, principalmente clientes, a melhorar o seu vocabulário de negócios, maximizar o tempo gasto para trabalhar nas questões de maior prioridade e abordar as principais preocupações da gestão da empresa.

O diagrama que abre o artigo descreve muitos dos desafios que os líderes de TI enfrentam. Esses desafios podem ser resolvidos alavancando técnicas Lean para abordar muitas das mudanças na implementação e entrega de serviços. 

domingo, 25 de março de 2018


Preparando um Scorecard de Aplicações para Nuvem.


Origem: Oscar Sarquis. Preparando um Scorecard de Aplicações para Nuvem. Resenha Startup 2018.

A princípio deve-se identificar os componentes do aplicativo que exigem atenção. Essa análise requer a avaliação nos seguintes domínios: arquitetura de aplicação, código da aplicação, pontos de integração, persistência de dados, e o processo de gerenciamento do ciclo de vida da aplicação. Cada um dos domínios deverá ser avaliado segundo os critérios de acoplagem e complexidade.

Alertamos que esses critérios são os principais inibidores que interferem na capacidade de alteração do seu aplicativo. Acoplamento pode ser visto como o número de interdependências dentro e fora de sua aplicação. Por exemplo, a partir de uma perspectiva de código, se examinaria como os blocos interagem entre si, o gráfico de chamadas (diagramas de sequência), incluindo como os métodos, classes e funções interoperam. Um script ou bloco de código que depende de outros blocos de código e vice-versa é considerado acoplado.

Consideremos agora a complexidade da arquitetura e do código. Componentes de aplicação que são fortemente acoplados e altamente dependentes de especificações do software e hardware subjacentes levam à complexidade. Essa complexidade limita as opções no que se refere à implantação, execução e hospedagem ao demandar plataformas nativas na nuvem. É importante implementar abstrações e o encapsulamento dessas dependências subjacentes e manter os componentes do aplicativo integrados pra modificação conjunta.

A avaliação do aplicativo revelará o quão acoplada/interdependente e complexa é a arquitetura, o código e os processos que ele suporta, além de permitir determinar a capacidade geral de alteração de cada um desses domínios em seu aplicativo.  Dependendo dos vários graus de mutabilidade, pode-se escolher diferentes estratégias para diferentes partes do seu código. A capacidade de mudança está vinculada diretamente aos objetivos de negócios. Se o aplicativo for mutável o suficiente para entrar em uma plataforma de nuvem e atender aos objetivos de negócio, a refatoração simples poderá ser suficiente.

Se a capacidade de modificação for baixa, provavelmente não haverá escolha a não ser reconstruir todo o aplicativo. Essas decisões podem ser tomadas a partir de domínios individuais.  Pode-se por exemplo refatorar e reconstruir domínios individuais, respectivamente, se sua capacidade de alteração for alta do ponto de vista do código do aplicativo e baixa do ponto de vista de persistência de dados.


Nos próximos artigos trataremos da avaliação individual dos domínios para cada componente relevante.

quarta-feira, 17 de janeiro de 2018


Arquitetura Empresarial: uma abordagem conceitual


Origem: Oscar Sarquis. Arquitetura Empresarial: uma abordagem conceitual. Resenha Startup 2018.

Arquitetura em sentido geral é a sinergia entre arte e ciência aplicada ao desenho de estruturas complexas. A noção de arquitetura é utilizada em uma grande variedade de domínios, tais como planejamento de cidades e construção de prédios, hardware de computador e sistemas de informação, em que tipos de estruturas e sistemas são projetados. Observa-se porém que há aspectos comuns em todas essas abordagens.

Arquitetura ocupa-se com o entendimento e a definição do relacionamento entre os usuários e o sistema que está sendo projetado. Baseado nesse relacionamento, o arquiteto define e refina a essência do sistema, sua estrutura e comportamento. Os artefatos gerados, sejam prédios ou sistemas de informação, precisam se adequar aos critérios definidos no projeto original. A definição da arquitetura é a entrada para a verificação dessa conformidade.

O processo arquitetural de projetar uma casa é uma disciplina bem estabelecida e madura, que se utiliza de padrões internacionalmente aceitos e praticados.

Construir ou reconstruir uma organização é uma tarefa muito mais complexa e desafiadora. 

Primeiro de tudo porque os passos necessários para sua construção não são padronizados. Alguém pode começar pelos processos, seguido do desenho das aplicações que irão suportá-lo. Outro ainda poderia iniciar com a elaboração de um conjunto genérico de serviços, seguindo pela definição do conjunto de processos que irão funcionar sobre eles.

Em segundo lugar, uma organização é uma estrutura multifacetada. Há muitas dependências entre os vários domínios que a compõem, como a estratégia, produtos e serviços, processos de negócio, estrutura organizacional, aplicações, gerenciamento de informações, e infraestrutura tecnológica. Tomados juntos esses elementos, bem como seu inter-relacionamento teremos a arquitetura empresarial de uma organização.

Arquitetura Empresarial é a prática que tenta descrever e  controlar a estrutura e processos organizacionais, aplicações, sistemas e tecnologia de uma forma integrada. Mais especificamente, fornece métodos e técnicas para a criação e uso dessas informações como modelos arquiteturais, visualização desses modelos por todos os stakeholders, e a análise do impacto das mudanças organizacionais.

Muitos stakeholders internos e externos à empresa podem ser identificados, variando desde administradores de alto nível até engenheiros de software. Cada um deles requer que informações específicas sejam apresentadas de maneira acessível para que sejam tratadas, cada um à sua forma. Prever os efeitos de modificações nos negócios e na tecnologia organizacional, por melhor que sejam as informações disponibilizadas, é complexo; torna-se muito difícil obter uma visão geral dessas mudanças e os impactos delas umas sobre as outras.

Uma descrição e especificação não ambígua de componentes e, especialmente, seus relacionamentos em uma arquitetura, requer uma linguagem de modelagem arquitetural coerente. Essa linguagem deve possibilitar a modelagem integrada de domínios arquiteturais e deve ser útil para o pessoal de TI e para aqueles com interesse mais direto nas funções do negócio. No final das contas, a referida linguagem fornece aos arquitetos instrumento concreto para melhorar a prática arquitetural, além de fornecer técnicas e heurísticas para comunicação com todos os stakeholders relevantes sobre essas arquiteturas.

Central para a comunicação de arquiteturas é a noção de pontos de vista (viewpoints). Viewpoints definem abstrações no conjunto de modelos que representam a arquitetura empresarial, sendo que cada abstração vislumbra um tipo particular de stakeholder, endereçando um conjunto particular de questões.

Um modelo arquitetural não é útil somente para fornecer idéias sobre a situação empresarial atual e a futura. Pode ser utilizado também para avaliar a transição de um estado para o outro. Nesse aspecto precisa instrumentalizar o arquiteto para que possa avaliar os impactos qualitativos das mudanças e seus correspondentes quantitativos a exemplo de questões de desempenho e custos.

Para que a abordagem arquitetural seja viável na prática, os arquitetos necessitam de uma ferramenta que suporte a definição, geração, edição, visualização, análise e gerenciamento das visões e modelos arquiteturais. Mais ainda, que tal ferramenta possa trabalhar de acordo com ferramentas específicas de domínio existentes. 


quarta-feira, 20 de dezembro de 2017



Contágio: porque as coisas pegam


Origem: Contágio: porque as coisas pegam. Jonah Berger. Texto Editores Ltda., Rio de Janeiro, 2014. Contageous

A questão abordada nessa resenha interessa muito às startups. Trata de conceitos e assertivas acerca da aceitação pelo público de uma determinada oferta de produtos ou serviços. De uma forma mais objetiva, Eric Ries  em seu famoso Lean Startup trata essa questão como uma formulação da hipótese de crescimento. Afirma Ries que o motor de crescimento é o mecanismos que as empresas utilizam para alcançar o crescimento sustentável, após a realização de ciclos de feedback, e que isso pode se realizar por meio de alguns mecanismos em que clientes passados impulsionam esse crescimento: o efeito boca-a-boca parece ser o mais relevante nesses tempos de motor de crescimento viral. Ocorre que Ries não explica muito esse tão importante efeito.

Na obra de Berger resenhada aqui essa questão foi muito bem tratada.  Argumenta o autor que o poder do boca-a-boca, on-line ou off-line, requer o entendimento sobre porque as pessoas divulgam algo e sobre os mecanismos de aceitação de mensagens. Refere-se a isso como a psicologia do compartilhamento no âmbito de uma ciência da transmissão social. Indo direto ao ponto, alguns conteúdos tornam-se virais enquanto outros não são repassados de forma alguma. Jonah apresenta no livro as causas dessa diferença primordial.

Um primeiro equívoco inerente a esse processo é que um bom mensageiro vende qualquer mensagem. Alguém até trata de nomeá-los rapidamente, como se procurasse nessas pessoas algo de divino e mágico: líderes de opinião, influencers, curadores. Ao enfatizarmos tanto a figura do mensageiro negligenciamos um propulsor muito mais óbvio do compartilhamento que a mensagem propriamente dita. Nesse sentido, ocorre ao autor um questionamento fundamental: produtos ou idéias já nascem contagiantes ou são trabalhados para atingirem esse desempenho tão desejado?

Ao longo dos capítulos da obra, Berger lista de forma impressionante os seis princípios do contágio, descortinando características que podem ser desenvolvidas, potencializando a difusão infecciosa de uma oferta, conceituando e exemplificando seu uso. A primeira idéia perturbadora é a da moeda social. Tudo que falamos ou apresentamos influencia o modo como as pessoas nos vêem. Se desejamos deixar uma impressão, precisamos elaborar mensagens que fortaleçam essa imagem desejada, percebida com o interlocutor como símbolos de status visíveis.

Passada a mensagem, é preciso que criemos gatilhos ambientais e comportamentais para que as pessoas lembrem-se de nossos produtos ou idéias. Gatilhos são estímulos que incitam as pessoas a relacionar idéias. Algo que acontece normalmente com as pessoas que receberam nossa mensagem inicial precisa estar intrinsecamente relacionada a essa mensagem. Essa ligação dificilmente seria possível sem o apelo emotivo, o que nos leva ao terceiro princípio. Conteúdo naturalmente contagiante evoca algum tipo de emoção. Um cuidado é destacado pelo autor: emoções podem aumentar ou diminuir o contágio.

Segundo Berger uma quarta característica precisa ser elaborada. Enfatiza o autor que tornar as coisas mais observáveis, públicas facilita que sejam imitadas o que aumenta a probabilidade de ficarem populares, e isso é característica intrínseca da mensagem, não diz respeito à propaganda. Os produtos precisam se anunciar por si mesmos criando resíduos comportamentais nas pessoas que os adquiriram. Isso pode levar posteriormente à recorrência de aquisição, reforçando o motor de crescimento. Essa última característica pode ser ressaltada pelo valor prático dos produtos, no sentido de poupar tempo, melhorar a saúdo ou economizar dinheiro, caracterizando nosso quinto princípio.

Por fim, as pessoas não compartilham apenas informação, elas contam histórias, e as histórias são ótimos recipientes de produtos ou serviços, verdadeiros cavalos de Tróia. E se essas histórias forem umbilicalmente ligadas a esses produtos e serviços, toda vez que alguém contá-la a outra pessoa estará divulgando nossa oferta, e de um jeito divertido e dissimulado.